Тина Силиг читает курс по предпринимательству и инновациям в Стэнфордском университете и руководит программой технологических проектов Stanford Technology Ventures Program. В своей новой книге «Разрыв шаблона» она рассказывает о том, какие установки и внешние обстоятельства мешают креативному мышлению, и о том, как их устранить. Мы выбрали фрагмент о том, как в действительности появляются на свет хорошие идеи.
«А теперь станьте в ряд по датам рождения. От первого января до тридцать первого декабря. Да, и разговаривать нельзя».
Как только я даю такую команду группе своих клиентов, все обычно замирают. У участников на лицах написано, что они думают по этому поводу: «Погодите, как это возможно?» Еще через несколько секунд кто-нибудь встает перед остальной группой и начинает активно жестикулировать, показывая на пальцах, в каком месяце он родился. В ответ все улыбаются и кивают — они расшифровали этот код. Используя только что придуманный язык жестов, люди начинают медленно выстраиваться в одну линию.
Тогда я говорю, что у них осталась минута. Движения ускоряются, и наконец, когда я досчитываю от 10 до 0, передо мной стоит ровная шеренга. После этого мы проверяем, справилась ли группа с заданием, и очень скоро все дружно хохочут: многие оказались не на своем месте.
«Почему так получилось?» — спрашиваю я. Один из участников начинает объяснять, что сначала они посчитали мое задание невыполнимым, но затем кто-то придумал показывать даты рождения на пальцах, и все решили последовать его примеру. «Разве нельзя было найти более эффективного способа?» — задаю я следующий вопрос. Через пару мгновений кто-нибудь соображает, что они все могли просто записать свои даты рождения на бумаге. Я ведь запретила им говорить, а не писать.
На самом деле у этой задачки есть множество решений, и большинство из них гораздо эффективнее, чем жестикуляция. Можно написать свою дату рождения на клочке бумаги. Можно достать из кармана водительские права — там тоже указана эта дата. Можно выбрать одного человека, который руководил бы процессом и расставлял участников по местам. Можно нарисовать на полу линию, отметить на ней месяцы и дни, и каждый бы занял вдоль нее свое место. Можно пропеть свою дату рождения: петь не значит разговаривать! Разумеется, можно было бы использовать несколько подобных методов одновременно.
Такое простое упражнение дает на удивление предсказуемые результаты при работе с представителями самых разных культур и возрастных групп. Это позволяет понять одну важную вещь: большинство предпочитают использовать первое пришедшее им в голову решение, вместо того чтобы искать лучшее. Но первый ответ на вопрос далеко не всегда самый правильный. Как раз наоборот, зачастую для создания лучшего решения требуется время. К сожалению, в основной массе мы довольствуемся первым попавшимся выходом из положения и упускаем возможность придумать что-то новое — для этого требуется приложить усилия.
Этот принцип отражен в концепции «третьей трети», которую описывает Тим Хёрсон в своей книге Th ink Better. Тим говорит, что когда мы сталкиваемся с проблемой, первое решение всегда самое очевидное. Второе обязательно будет немного интереснее, а вот третья идея, пришедшая в голову, и окажется самой креативной. Я люблю представлять себе идеи в виде волн, одна за другой набегающих на берег. Приложив некоторые усилия, можно пройти первую, вторую волну и столкнуться с остальными, более сильными, — то есть расширить свои горизонты и испытать на прочность свои возможности.
Как же этого добиться? Этим вопросом люди задаются уже долгие годы, и ответов на него тоже множество. Некоторые из них довольно формальны. К таким ответам относится, например, теория решения изобретательских задач, или ТРИЗ, разработанная в 1950-х годах советским ученым Генрихом Альтшуллером. ТРИЗ — это «алгоритмический подход к поиску инновационных решений посредством выявления и разрешения противоречий». В его книге «Творчество как точная наука» описано 40 принципов, которых должен придерживаться изобретатель. На основе созданного Альтшуллером подхода был разработан еще более подробный процесс, получивший название «алгоритм решения изобретательских задач»: 85 шагов в поиске ответов на сложные вопросы. ТРИЗ и основанные на ней методологии призваны вести к созданию идеальных решений за счет анализа всех параметров проблемы и выделения тех из них, которые вступают в конфликт друг с другом. Задача изобретателя — устранить все существующие противоречия для создания по-настоящему уникального и творческого решения.
Сегодня ТРИЗ применяется во многих компаниях, включая Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Motorola, Raytheon и Xerox. В посвященной этому статье Bloomberg Businessweek приводится вот такая история успеха.
OnTech из Сан-Диего — еще одна компания, использующая ТРИЗ для разработки инновационного продукта. В 2004 году OnTech выпустила одноразовый самоподогревающийся контейнер, который можно было использовать для супа, кофе, чая или детских смесей. Лицензии на этот продукт тут же приобрела фирма по производству элитных сортов кофе, созданная известным шеф-поваром Вольфгангом Паком, а также компания Hillside, специализирующаяся на супах и кофе. Пытаясь создать прочный, но при этом легкий переносной контейнер, который смог бы одновременно подогревать напитки и жидкую пищу и выдерживать химическую реакцию, в ходе которой выделяется тепло, разработчики OnTech выделили более 400 технических и инженерных проблем. Затем команда просмотрела список из 39 задач, входящих в ТРИЗ, выделила применимые к ее проекту и выбрала из списка 40 изобретательских принципов те, которые позволяли решить такие задачи.
К примеру, разработчики выбирали из списка проблем пункт № 14 — «температура», а затем применяли к нему пункты из второго списка: № 30 — «использование композитных материалов» и № 40 — «гибкие оболочки и тонкие пленки». Используя списки задач и готовых решений, входящие в ТРИЗ, инженеры очень быстро сумели подобрать основу для своего контейнера — композитный материал из керамики и углеродного волокна. Этот материал отличается не только прочностью, но и высокой теплопроводностью. Так родился новый продукт.
С другой стороны, есть люди, советующие в развитии воображения полагаться только на эмоции. Алистер Фи, преподаватель Университета Квинс в Белфасте, Северная Ирландия, проводит семинары для менеджеров, на которых пытается разбудить воображение своих клиентов поэзией. Поначалу участники семинаров отказываются писать стихи, так как они привыкли к аналитическому мышлению и такое задание кажется им слишком необычным. Но в этом-то все и дело! Чем больше они работают над своими стихами, тем скорее привыкают черпать вдохновение из эмоций. Перед ними открывается целый мир, полный новых идей. Они начинают играть словами и учатся смотреть дальше первого решения. Затем этот навык можно использовать и в повседневной жизни. По окончании семинара его участники умеют эффективно находить альтернативные решения и подходы к проблемам менеджмента и управления их организациями.
Помимо поэзии Алистер стимулирует воображение своих учеников музыкой. Он просит каждого посетителя семинара найти музыкальную композицию, которую тот считает наиболее подходящей для себя. Затем ученики создают видеоролики к выбранным композициям. Музыка открывает путь эмоциям, высвобождающим наше воображение. Даже самые замкнутые люди, не привыкшие к творческой работе, часто добиваются в этом задании блестящих результатов.
Как видите, существует множество способов не останавливаться на очевидном и двигаться дальше, создавая инновационные идеи. Однако некоторые приемы работают более эффективно, чем другие. Мой любимый метод называется «мозговой штурм». Если он проводится правильно, позволяет очень быстро отринуть первые пришедшие в голову решения и перейти к следующим, куда менее стандартным. Впервые метод мозгового штурма был описан Алексом Осборном в книге Applied Imagination, вышедшей в 1953 году. Сам Алекс пользовался этим методом более десяти лет.
В книге он приводит несколько правил проведения мозговых штурмов, в числе которых четыре основных принципа — запрет на осуждение, генерирование максимально возможного количества идей, поддержка необычных мыслей и комбинирование полученных решений. К сожалению, многие не в состоянии в полной мере воспользоваться преимуществами мозгового штурма, так как не понимают, чем он отличается от обычного разговора. По их мнению, все, что нужно для мозгового штурма, — загнать в комнату побольше людей и дать каждому высказаться. Но на самом деле это довольно сложная методика и многие ее правила вовсе не понятны интуитивно.
Например, очень сложно удержаться от негативных комментариев, когда кто-то высказывает глупую, по вашему мнению, идею. Непросто продолжать «набрасывать» идеи после того, как вы уже пришли к какому-то приемлемому решению. Но если вы хотите создать что-то по-настоящему уникальное, соблюдение этих правил критически важно.
